مدیر عامل اجرایی که با آن در حال حاضر همکاری می‌کنید، برای مثال "گری" نام دارد. او از اینکه یک مدیر اجرایی است که بر روی رضایت افراد تیم سرمایه‌گذاری می‌کند و هدفش ایجاد روابط بهتر مابین آن‌ها است افتخار می‌کند. گری بشدت به کارمندان خود اهمیت می‌دهد و علاقه بسیار زیادی به سخنرانی دارد. زمانیکه که او چند سال پیش استخدام شد، مدیران سازمان تحت تاثیر ارزش‌ها، صداقت و رفتار بسیار مناسب او و همچنین شیوه او در ایجاد همکاری ما بین افراد قرار گرفته بودند. البته زمانیکه ما گری را ملاقات کردیم، عادات خوب او به عنوان یک مدیر، به تدریج به عاملی برای از دست دادن شلغش تبدیل شده بودند. 

در گفتگویی که با تیم مدیریت داشتیم، نشانه‌هایی از نارضایتی را در چهره آن‌ها مشاهده کردیم. یک سری از امور با اولویت‌های بالا که انجام نشده بودند، تیم را با مشکل و یا به عبارت بهتر با چالشی بزرگ روبرو کرده بود. نبود نظم متقابل در عملکرد تیمی و عدم شفافیت در نقش افراد موجب شده بود که افراد تیم یکدیگر را متهم به کم‌کاری کرده، رفتارهای محافظه کارانه داشته، و در نهایت از یکدیگر متنفر شوند. حامیان تیم مدیریت در مواقع ضروری، افراد بسیار ضعیف و نالایقی بودند. با وجود این مشکلات و مسائل جای تعجب نبود که شرکت عملکرد بسیار ضعیفی داشته باشد. 

همانطور که ما شرایط را بررسی کردیم، مشکل اصلی پدیدار شد. خوب بودن گری برای امر مدیریت بیش از اندازه بود. درحالیکه قصد و نیت وی در شروع کار و در نگاه اول بسیار مورد تحسین قرار گرفت. نحوه مدیریت وی در نهایت موجب آسیب رساندن به تیم، سرمایه‌گذاران و در نهایت به خودش شد.

با توجه به تجربیات ما که بر اساس مشاوره و ارزیابی بیش از 2000 مدیر عامل اجرایی حاصل شده است، عملکرد گری بسیار دورتر از انتظارات بود. پروفسور استیو کاپلان از دانشگاه شیکاگو و مدرس مدرسه کسب و کار مورتن سورنسن در کوپنهاگن، بیش از 2600 شرکت را در ارزیابی‌ها و مشاوره تجاری بررسی کرده‌ تا افرادی را که مناسب کسب شغل مدیریت هستند انتخاب کند. او در طی بررسی‌های خود به این نتیجه رسیده است که تیم ارزیاب محبوبیت را، که به عنوان یکی از عناصر مدیر خوب مطرح است، بسیار مهم‌تر از موارد دیگر در نظر می‌گیرند و آن را در نتیجه استخدام لحاظ می‌کنند. برای توضیح بیشتر، اختصاص بیشترین اولویت به عامل مهربانی و دلسوزی در انتخاب مدیر چالش ما نمی‌باشد، مدیران می‌توانند همزمان این صفات را داشته و عملکرد موثری نیز داشته باشند. البته مدیران نامهربان و بد رفتار نیز مشکلات عدیده‌ای را ایجاد می‌کنند. 

مدیر خوب بودن مسئله‌ای بسیار فراتر از مهربان بودن با دیگران است. درحالیکه ارتباط بسیار تنگاتنگی ما بین رفتار دوستانه فرد و انتخاب وی به عنوان یک مدیر عامل اجرایی وجود دارد. موسسه "اس ای اس" اعلام کرد که مدیران اجرایی با قاطعیت بیشتر، دوازده درصد بیش از دیگر مدیران عملکردهای تاثیرگذار و قدرتمندی را ارائه می‌دهند. (این آمار توسط کارمندان ارزیابی و محاسبه شده است). این یافته در مورد کاپالان و تحقیقات سورنسس نیز صدق می‌کند. آن‌ها معتقدند مدیرانی که قدرت عملکرد بالایی دارند در تصمیمات خود نیز قاطعیت بالایی را از خود نشان می‌دهند و عملکرد اجرایی بسیار مفیدی را ارائه می‌دهند. مدیرانی که در ایجاد توافقات و مهارت‌های شنیداری تبحر داشته‌اند از این قبیل هستند. 

در مجله رتبه‌دهی مدیران، جف اسمارت، رندی استریت و آلن فاستر در پاسخ به این پرسش که آیا شما مدیریت و رهبری موفق و قابل قبولی را در یک تیم ارائه داده‌اید، معتقدند که پاسخ این پرسش به سه عامل بستگی دارد: اولویت‌بندی، استعداد و در نهایت ارتباطات. هر یک از این موارد زمانیکه مدیران در چالشی به نام "دام خوب بودن" می‌افتند بیشتر اهمیت پیدا می‌کنند. 

اولویت‌ها: مدیران بسیار خوب معمولا اولویت‌های گوناگونی را برای اعضای تیم خود تعیین می‌کنند زیرا آن‌ها نمی‌خواهند که به کسی نه بگویند. در ابتدا، اعضای تیم از اینکه در جریان کار قرار گرفته و کسی به آن‌ها ارزش و اعتبار داده راضی و خشنود خواهند بود و اعتماد بین آن‌ها و مدیر به صورت کوتاه مدت افزایش پیدا می‌کند. با گذشت زمان، کارایی و نتایج بدست آمده تیم، در نتیجه تغییراتی که در اولویت‌بندی‌های گوناگون اتفاق می‌افتد، تحت تاثیر قرار گرفته و کارایی شرکت افت خواهد کرد. 

کرستین را در نظر بگیرید، او یکی از مدیران شرکت‌های بسته‌بندی مواد مصرفی می‌باشد، او با توافق بین طرفین می‌خواست تا رضایت اعضای تیم خود را بدست آورد. با اتخاذ یک تصمیم، کریستین انتظار داشت تا فورا اجرایی شدن آن را مشاهده کند. اما هر بار یک نفر موجب ایجاد مشکل می‌شد و این روند موجب فلج شدن تیم گردید. اگرچه تیمی که کریستین مدیریت آن را در دست داشت افراد با استعداد و قدرتمند زیادی را شامل می‌شد، عملکرد آن‌ها بازده بسیار کمی داشت و علت آن پیروی کردن از اولویت‌های بیشماری بود که کریستین تعریف کرده بود. علاوه بر این، کریستین اولویت‌های شفاف و مهم را برای خود نیز تعیین نکرده بود. او از ناامید کردن مردم بسیار متنفر بود، به همین دلیل منابع موجود را بطور یکسان در شرکت و بین اعضا تقسیم می‌کرد. او این کار را با این دیدگاه که عدالت و انصاف را رعایت می‌کند و می‌خواهد تا از کارمندان خود حفاظت کند انجام می داد. اما اشتباه او در این بود که بجای اینکه آن‌ها را تشویق به ارتقا عملکرد خود کند، سعی داشت تا از آن‌ها محافظت کند. 

استعداد: این نوع مدیریت موجب می‌شودکه افرادی با استعداد متوسط به پایین در شرکت باقی بمانند و همین امر مانع بزرگی در ارتقا روحیه و نتایج حاصله از عملکرد افراد خواهد بود. جاناتان مدیر اجرایی می‌باشد که به سختگیری خود در شرکت افتخار می‌کند، او خود را طرفدار صریح ارتقا استعداد کارمندان می‌داند. متاسفانه، بدلیل علاقه او به حمایت از مدیران اجرایی چاپلوس به عنوان فردی نه چندان محبوب در طی سالیان خدمت خود شناخته شده است. در نتیجه، زمانیکه سازمان‌ها با چاپلوسی سعی در ارتقا استعداد کارمندان خود دارند، تصمیمات مصمم‌ترین افراد بی‌پاسخ مانده و قدرتمندترین افراد از لحاظ اجرایی را ناامید می‌گرداند. تاثیر این نوع رفتار، بشدت در این موارد هویدا می‌گردد: شرکت سهم خود در بازار را از دست می‌دهد و بسیاری از بهترین‌های مدیریت در شرکت به سمت رقیبان کشیده شده و به آن‌ها می‌پیوندند.  

ارتباطات: وجود تنفر در بین کسانی که به مدیران خوب معروف می‌باشند. کسانیکه تعبیر اشتباهی از همکاری دارند و آن را با معنای رفاقت اشتباه می‌گیرند. (این مدیران معمولا به سمت دیگر مدیران که رفتاری مشابه خود دارند جذب می‌شوند و شرایط را از آنچه که هست بدتر می‌کنند). مجله پانصد مدیر برتر که ما با آن کار می‌کنیم، به نقل از کوین می‌نویسد: از بازخوردهای بسیار شدید و بی مهابا که ممکن است موجب تضعیف روحیه اعضای تیم شده و ارتباط شما با کارمندان را تحت تاثیر قرار دهد جدا خودداری کنید. اگرچه، رفتار او بجای جذب افراد، در مدت زمان طولانی موجب از دست رفتن اعتماد بین طرفین می‌گردد. 

بر اساس یکی از گزارشاتی که بدست ما رسیده است فردی چنین اظهار داشته است، "من تحت این شرایط نمی‌توانم کار کنم، من هرگز نمی‌توانم تشخیص دهم که او در کجا قرار دارد و موقعیت او همواره تغییر می‌کند. او فردی را در یک جلسه تحسین می‌کند و در جایی دیگر اعلام می‌کند که او دیگر ارزشی برای شرکت ندارد. این نوع برخورد باعث می‌شود که شما در مورد اینکه چه چیزی در مورد شما پشت درهای بسته گفته می‌شود همواره نگران باشید".  کوین همواره ترجیح می‌دهد که گفتگوی رودررو داشته باشد. او علاقمند است تا همه افراد تیم دور هم جمع شوند و در مورد اختلافات بحث و گفتگو کنند. جلسات مدیریت او همانند جلسات خودمانی گروهی بود. عدم تمایل کوین برای ارائه بازخوردهای سازنده موجب شده بود تا فرصت‌هایی را که برای پیشرفت شرکت وجود داشت از بین ‌برود و موجب عملکرد هر چه ضعیف‌تر اعضای تیم گردد. 

راه حل این مشکل به هیچ عنوان نادیده گرفتن حس همدلی و محبت نیست، بلکه، باید اولویت‌ها را مشخص کنیم. همکاری در بین اعضای یک تیم امری ضروری است، اما ما نباید کورکورانه با رای دیگران پیش رویم. ما باید بازخوردهای مستقیم و سازنده‌ای را از فعالیت‌های اعضای تیم ارائه دهیم. بازخوردهای سازنده و مستقیم و با احتیاط که موجب ایجاد چالش سازنده مابین سهام‌داران شرکت نیز خواهد شد. مدیران اجرایی می‌توانند از موضع خوب بودن به موضع کارآمد بودن تغییر وضعیت دهند که برای این کار باید چهار مرحله زیر را طی کنند:

آگاهی: بیشتر مدیران خوب می‌دانند که در رفتار آن‌ها از منظر اولویت‌بندی بسیار فقیر است و در انتقال پیام‌های مهم و جدی مشکل دارند. اما آن‌ها معمولا از تاوان و هزینه‌ای که این رفتار بر شرکت و کارمندان وارد می‌کند آگاه نیستند. همانند آن، ما با ارائه بازخوردهای عملکردی به مشتریان خود این موضوع را به آن‌ها فهماندیم که با اینکه خوب بودن آن‌ها بسیار با ارزش و ستودنی می‌باشد، اما اگر این خوب بودن از حدی فراتر رود، موجب آسیب رساندن به نتایج تجارت شده و روحیه افراد تیم را تضعیف می‌کند. آیا آخرین باری را که فردی با عملکرد ضعیف را اخراج کردید به یاد می‌آورید؟ چه مدت زمان به طول انجامید تا بتوانید تشخیص دهید که عملکرد آن فرد ضعیف می‌باشد؟ (شش ماه زمان مناسبی می‌باشد اما اگر این زمان یک سال و یا بیشتر به طول انجامیده زمان زیادی را صرف این کار کرده‌اید). هر چند وقت یکبار به کارمندان خود بازخوردهای جدی و انتقادی می‌دهید؟ آیا آن‌ها پس از دریافت این بازخوردها تغییر رویه می‌دهند؟ (اگر تغییری رخ نداده است شما حتما با زبان نرمی سخن گفته‌اید که آن‌ها مسئله را جدی نگرفته‌اند). نرم‌افزارهای اینترنتی مجانی نیز می‌توانند به شما کمک کنند تا بازخورد ناشناس خوبی از اعضای تیم خود داشته باشید. آیا آن‌ها فکر می‌کنند که تعداد اولویت‌های موجود در شرکت شما بیش از اندازه است؟ 

شفافیت: در قدم دوم، ما با مدیرانی که به خوب بودن معروف بودند صحبت کردیم تا دلایل رفتار آن‌ها و انگیزه آن‌ها از این نوع برخورد را برایشان شفاف‌سازی کنیم. مدیران خوب این نوع رفتار خود را باارزش دانسته و انتظار دارند که مردم برای آن‌ها کار کنند تا آن‌ها به موفقیت برسند. تشخیص این موضوع بسیار مهم می‌باشد، به عنوان یک رئیس شما باید به اعضای تیم خود کمک کنید تا با کمک آن‌ها شرکت به موفقیت دست پیدا کند. این مسئله قطعا نیازمند مهربانی و عطوفت مدیر است، اما مهارت‌های دیگری نیز در کنار این عطوفت نیاز است. 

چالش: در این مورد، ما مدیران را با چالش فکری مواجه می‌کنیم تا چگونگی هماهنگ بودن پیامدهای خواسته و ناخواسته رفتار آن‌ها را مورد آزمایش قرار دهیم و ببینیم که آیا این نتایج با ارزش‌های آن‌ها مطابقت دارد؟ برای مثال، اگر شما به حمایت از تیمی که با آن کار می‌کنید اهمیت می‌دهید و می‌خواهید که آن‌ها را با تجربیات مفیدی روبرو کنید، وظیفه شما به عنوان یک مدیر اجرایی این است که به آن‌ها کمک کنید تا به عنوان یک تیم خودشان به موفقیت دست پیدا کنند. اگرچه ممکن است عملکرد شما چیزی برخلاف آن را نشان دهد، زیرا شما می‌خواهید آن‌ها باور کنند که خود به موفقیت دست پیدا کرده‌اند و شما نقشی در آن نداشته‌اید. ما همچنین نمونه‌هایی را داریم که در آن مشخص می‌کنیم چه زمانی مدیران اجرایی باید رفتار قاطعانه‌ای داشته باشند و سوال اینجاست که این مسئله چگونه آشکار می‌شود؟ چه عاملی باعث می‌شود تا مدیران اجرایی رفتاری قاطعانه داشته باشند؟ چرا موانع معمول نمی‌توانند از بروز این رفتار پیشگیری کنند؟ این موارد چگونه مشخص می‌شوند و چگونه با ارزش‌های رفتاری آن‌ها مطابقت پیدا می‌کنند؟ 

سازگاری: برای تاکید به تغییر در طرز فکر، تنها موافق بودن کافی و ارزشمند نیست. پس از این تصمیم ما باید با یکدیگر همکاری کنیم تا برنامه‌های پیشرفت شرکت را طرح‌ریزی کنیم و فرصت‌هایی را در حین کار کردن ایجاد کنیم و بدین وسیله کارمندان اولویت‌بندی در شرکت و کار را احساس کنند، ارائه بازخوردهای سازنده، مقابله مستقیم با مشکلات، ترتیب اثر دادن به ایده‌های مفید مدیران اجرایی از جمله اقداماتی است که یک مدیر اجرایی می‌تواند انجام دهد. همانطور که هر مدیر مدیری این کار را انجام می‌دهد، ما نیز به تلاش خود ادامه می‌دهیم و مسئولیت کارهای خود را قبول می‌کنیم، اطلاعات مورد نیاز را جمع‌آوری می‌کنیم و توسط آن‌ها بازخوردهای مناسبی را ارائه می‌دهیم و رفتارهای تاثیرگذار را در سازمان خود تقویت می‌کنیم. 

اینکه شما برای اولین بار به عنوان یک مدیر اجرایی، یک کارآفرین و یا یک مدیر عادی فعالیت می‌کنید اهمیتی ندارد، ما شما را امتحان می‌کنیم تا ببینیم که آیا شما در تله مدیر خوب گرفتار می‌شوید و ما این کار با پرسش‌هایی که از همکاران مورد اعتماد شما می‌پرسیم و بازخوردهای آن‌ها انجام می‌دهیم. شما خواهید دید که این روند در شما تغییراتی را ایجاد خواهد کرد بدون اینکه ارزش‌های درونی شما را دچار تغییر کند و همچین موجب افزایش سود سهام‌گذاران در تجارت خواهد گردید. این امر موجب خشنودی کارمندان از نحوه مدیریت شما نیز می‌گردد. بهترین خبر برای مدیران خوب این است که آن‌ها می‌توانند مابین خوب بودن و موثر بودن تعادل و هماهنگی ایجاد کنند و استعدادهای ذاتی آن‌ها تبدیل به سلاح مخفی برای آن‌ها می‌گردد تا در روند مدیریتی خود عملکرد بهتری داشته باشند.   

منبع: HBR.org